Angélica Vega H. y Orlando J. Hernández 

En el 50 aniversario del Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (Cicap) de la Universidad de Costa Rica, celebramos mirando hacia adelante qué Estado estamos construyendo y qué capacidades humanas necesita para cumplirle a la gente.

El conversatorio sobre la evolución y transformación del empleo público fue una conversación necesaria. Agradecemos especialmente los aportes del máster Jimmy Álvarez y del máster Abel Chinchilla, cuyas ideas ayudaron a ponerle nombre y contenido a un malestar que muchas instituciones viven a diario.

Costa Rica atraviesa una reforma del empleo público impulsada por la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas (Ley 9 635) y la Ley Marco de Empleo Público (Ley 10 159). El objetivo declarado es ordenar, unificar y hacer más eficiente el gasto. Sin embargo, lo que escuchamos —y lo que se observa en la práctica— sugiere un sistema en transición que hoy opera con señales contradictorias, capacidades insuficientes y una narrativa pública que erosiona la legitimidad del servicio.

Dos conceptos resumen bien el momento actual. El primero es el “caos operativo”, como lo planteó Jimmy Álvarez, donde se implementan reglas diseñadas para un Estado homogéneo, cuando en realidad convivimos con más de 300 administraciones con tamaños, mandatos y culturas institucionales distintas. El segundo es una “crisis de identidad”, señalada por Abel Chinchilla que se diluye la mística del servicio público y se instala la incertidumbre sobre el régimen aplicable, como si el sector público fuera, al mismo tiempo, estatutario y laboral. Cuando una persona no sabe con claridad bajo qué reglas trabaja, se afecta su motivación y la continuidad del servicio que recibe la ciudadanía.

Conviene decirlo con franqueza, buena parte de estas reformas nacen más de una lógica fiscalista que de una visión de modernización del empleo público. Hubo presiones por cumplir compromisos crediticios y estabilizar finanzas; ese debate es legítimo. El problema aparece cuando el ajuste se convierte en sustituto de la política pública. Ahorrar no es, por sí mismo, gestionar. Y reducir gasto no equivale a construir capacidades para planificar, ejecutar, evaluar y aprender. Un Estado puede ser “más barato” y, a la vez, menos capaz.

La implementación ha mostrado ese divorcio entre la norma y la realidad institucional. La Ley Marco pide, por ejemplo, sistemas digitales de seguimiento y control que permitan medir tareas y resultados; pero el país no cuenta con una infraestructura tecnológica unificada que vuelva eso viable en la mayoría de las entidades gubernamentales, sobre todo en las más pequeñas. Se exige “objetividad” sin las herramientas para producirla. Se impone un estándar uniforme sin reconocer que la gestión pública requiere trajes a la medida que son parámetros comunes, sí, pero con adaptaciones según la naturaleza técnica de cada institución.

En el conversatorio surgió una analogía útil, un modelo similar al de compras públicas, con un “núcleo” compartido de reglas y plataformas, pero con suficiente flexibilidad para que la diversidad institucional no se convierta en un obstáculo.

La evaluación del desempeño es otro punto donde el diseño jurídico luce más sólido que su posibilidad técnica. Una evaluación basada en el 80 % de cumplimiento de objetivos y el 20 % de apreciación de la jefatura suena razonable en el papel. En la práctica, sin datos automatizados, termina dominando lo subjetivo.

Ante la falta de información confiable, muchas jefaturas optan por calificar alto para evitar conflictos internos, lo que debilita la credibilidad del sistema. Y cuando, además, la ley introduce causales de despido por bajas calificaciones sin considerar tiempos de debido proceso y planes remediales, se corre el riesgo de tener una amenaza inoperante con dos características marcadas: dura en el discurso, impracticable en la realidad.

A este escenario se suma un conflicto salarial que deteriora el clima organizacional. La coexistencia del salario compuesto y el salario global ha producido paradojas difíciles de justificar frente a equipos que, en la práctica, hacen tareas similares. En algunos casos, el personal de reciente ingreso percibe más que personas con años de experiencia, aspecto que crea incentivos perversos como renunciar y reingresar para mejorar ingresos, o migrar al sector privado cuando la especialización es más valorada.

La fuga de talento en instituciones estratégicas —como la CCSS o el Poder Judicial— no es un rumor, es una señal de alarma. Un Estado que pierde especialistas compromete su capacidad de atender salud, justicia y seguridad, justo cuando la complejidad social demanda más, no menos, profesionalismo.

También debemos hablar de la percepción pública. Se ha instalado una narrativa del “enemigo único”, en la que el funcionariado público aparece como bloque de privilegios. Esa mirada simplifica y polariza. Invisibiliza que una parte mayoritaria del régimen centralizado ha pasado años sin ajustes, bajo reglas fiscales restrictivas, mientras sostiene servicios esenciales. La discusión sobre remuneraciones requiere transparencia, racionalidad y comparaciones honestas; no caricaturas. Si se degrada la dignidad del servidor público, se degrada la dignidad del servicio que recibimos todas y todos.

¿Qué hacer?

Desde el Cicap, en coherencia con nuestra misión de investigación aplicada y capacitación, proponemos mover el debate del “¿cuánto cuesta?” al “¿qué valor genera?” y “¿cómo se gobierna?” el cambio. Eso implica, al menos, cuatro líneas de acción.

Primero, fortalecer capacidades antes —o al menos al mismo ritmo— que las exigencias normativas: plataformas digitales interoperables, datos de gestión, estándares de información y formación para jefaturas. Segundo, empoderar la gestión del talento humano para que deje de ser ventanilla de trámite y se convierta en socio estratégico, usando analítica de datos e inteligencia artificial con criterios éticos. Tercero, reactivar la carrera administrativa como incentivo a la profesionalización; limitar el reconocimiento de méritos a horizontes cortos desincentiva la formación. Cuarto, abrir espacios de participación de usuarios del servicio como terceros en la evaluación, con instrumentos rigurosos que complementen la mirada interna.

Finalmente, no podemos ignorar la incertidumbre jurídica. Si las resoluciones definitivas sobre aspectos clave de la Ley Marco tardan años, el país necesita transitorios claros que eviten parálisis, litigiosidad y pérdida de personal crítico. Una reforma que se percibe como “oportunidad perdida” aún puede corregirse, si existe voluntad política y técnica.

Celebrar 50 años del Cicap no es solo recordar lo hecho; es reafirmar un compromiso con el futuro. El empleo público es, en última instancia, la infraestructura humana del Estado. Si lo tratamos como un problema contable, obtendremos soluciones contables. Si lo tratamos como una política pública estratégica, podremos recuperar la mística del servicio, atraer talento y garantizar que la modernización se traduzca en mejores resultados para la ciudadanía. En esa tarea, la Universidad de Costa Rica —y el Cicap en particular— seguirá poniendo conocimiento, evidencia y diálogo al servicio del país.