“Viví la tragedia en carne propia”
Tras la devastadora experiencia que vivieron millones de haitianos cuando un terremoto de IX grados de intensidad en la escala de Mercalli azotó la isla el 12 de enero de 2010, miles de personas de todo el mundo acudieron a la llamada de solidaridad ante el caos económico, social y de salud, que ya desde antes venía flagelando a ese pueblo caribeño.
Nuestro país no se quedó atrás, y muchas personas expertas en manejo de desastres se apersonaron para colaborar con los miles de damnificados.
La Mag. Lorena Alpízar Marín, consultora en gestión de reducción de riesgos y desastres y profesora de la maestría de Gestión de Riesgo de la Universidad de Costa Rica, fue una de las ticas que viajó a Haití para ayudar, sin embargo no sabía con lo que se iba a encontrar hasta que llegó a la zona afectada y se dio cuenta de que no había tiempo de planificar, y que tenía únicamente que actuar.
La Mag. Alpízar cuenta su experiencia en Haití tras el destructor terremoto.
¿Cuál fue su misión específica en Haití?
Lorena: Yo fui a atender el tema de planificación y desastres, pero como ser humano, me correspondió atender y entender situaciones muy difíciles que todavía están presentes en todas mis acciones.
¿Por qué usted habla de Haití “más allá del desastre”?
Lorena: Porque hablar de damnificados es hablar del sistema mismo. El escenario donde se ubica el desastre es bastante vulnerable. En Haití se ha generado un círculo vicioso de la explotación y la miseria. La destrucción de los recursos naturales y del ser humano ha sido la pauta.
Reina la violencia y el desgobierno, y la esperanza de vida al nacer es de tan sólo 54 años. Cuando estábamos cubriendo la emergencia y decíamos nuestra edad, pensaban que estábamos ya casi en la tumba (A modo de chiste), porque ellos se preparan para morir antes de los 50 años.
La riqueza se concentra en el 4% de la población y el resto vive en extrema pobreza. No hay clase media.
Hay una deforestación tan grande que en el tiempo en que estuve allá sólo alcancé a ver unos cuatro árboles de mango. La ciudad está totalmente deforestada.
Hay gran analfabetismo, sobre todo en las mujeres y la educación promueve la cultura de la violencia.
Adicionalmente ¿Cuáles fueron los mayores problemas que encontraron en Haití?
Lorena: La carencia de agua, que ya estaba desde antes del terremoto. Contar con agua después del terremoto fue un verdadero privilegio.
No nos pudimos bañar durante las dos primeras semanas, y no comimos durante los primeros tres días. Y luego sólo había sardinas y avena.
Trabajamos con temperaturas muy altas y un sol incandescente.
Tuvimos que implementar un plan de trabajo en un país sin institucionalidad, sin contraparte local, sin bases de datos, sin cartografía, sin recursos, sin medios de comunicación, sin seguridad, sin entender el idioma, sin escuchas y sin liderazgo constituido.
Pero uno de los mayores problemas fue la seguridad. Una noche de un sábado, cerca de 200 personas nos saquearon la bodega.
En un abrir y cerrar de ojos los dos oficiales de seguridad que nos custodiaban estaban asesinados, y absolutamente todos los insumos que teníamos para atender la emergencia estaban saqueados.
En ese momento hubo reacciones diferentes, unos se envalentonaron, otros lloraban preguntándose por qué estaban ahí, y otros me culpabilizaban, y exigían que solucionara ya la situación.
¿Qué panorama se encontraron cuando llegaron?
Lorena: Un gran sentido de urgencia y posibilidades de respuesta muy cortas. Entramos en un estado de impotencia. Los días eran muy cortos para trabajar y las noches muy largas para dormir, tratando de encontrar una solución. En esos momentos, sabés que de lo que hagás depende la vida de muchas personas, y en este caso con más razón porque eran niños y niñas.
¿Cómo intervinieron en un escenario tan devastado desde antes del terremoto?
Lorena: Nos enfocamos en nuestra población meta “los niños y niñas de nadie”, que quedaron sin ningún cuidado parental después del terremoto.
En Haití es muy común la existencia de orfanatos, pero a raíz del terremoto un 95% sucumbieron. El grado de vulnerabilidad de esta población se amplió a extremos que yo nunca antes había trabajado. Había cerca de 30 mil niños y niñas en extrema vulnerabilidad.
De ellos al menos siete mil quedaron con pocas posibilidades de subsistir en un ambiente tan adverso, sin agua, luz, alimentación, ni seguridad. Y a eso se le sumó el tráfico ilegal de niños.
El reto fue sólo iniciar. Había bastante urgencia. Y cuando vas a armar una estrategia de intervención, lo primero es hacer un conteo de los insumos que tienes para echarlo a andar y el recurso humano es el más importante.
En este caso, mi equipo eran profesionales interdisciplinarios de diferentes nacionalidades y ninguno tenía experiencia en emergencias. Empezar a preparar al personal era generar una emergencia sobre la emergencia.
Entonces, en la primera noche diseñamos el modelo, el tradicional. Pero iniciar con la escasez de recursos fue muy difícil.
No lograba hacer que el modelo coincidiera con los recursos que tenía, así que, iniciamos las solicitudes internacionales, porque no podíamos detenernos y sentarnos a ver qué hacíamos.
El ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) nos colocó un sistema satelital para tener Internet, y una línea telefónica que nos permitía conexión directa con Costa Rica como si fueran llamadas locales y con el resto del mundo.
En una semana y media dimos un salto con una ventaja comparativa que ninguna otra organización que estaba manejando la emergencia en ese momento tenía. Esto nos puso a la punta de la atención de la emergencia en el tema de vulnerabilidad.
No hay ningún programa en el mundo que te diga cómo trabajar con niños de cero a seis años que se tienen que mantener solos, y no tenía tampoco el personal suficiente para soportar todo eso. No podíamos hacer las cosas como con otros albergues, donde se organiza a la gente para que se auto cuide.
Ahí me dí cuenta de que ninguno de los modelos que yo conocía servía en esta ocasión.
¿Cómo realizaron el trabajo?
Lorena: Empezamos a realizar el trabajo de campo, buscando a nuestra población meta (niños y niñas), la mayoría estaban en campamentos artesanales, con telas y plásticos que pudieron rescatar de sus casas.
Ocho semanas después del evento, la ayuda de alimentos dormía en las bodegas de los organismos internacionales y ya la población empezaba a morir de hambre y deshidratados, especialmente los niños. También morían en los campamentos por la malaria.
La tarea más difícil fue expresar organización, no crearla, porque era imposible. Y apliqué algo que en otro momento había hecho que es “comience fingiendo y termine creyendo”. Comencé a expresar esa organización que no podía crear y terminé proyectando organización.
El modelo tradicional se creaba con dificultad y se caía con facilidad. Construir y reconstruir se convirtió en la rutina.
¿Qué enseñanza le dejó esta labor de manejo de recursos?
Lorena: Hoy por hoy pienso que, aunque en planificación aprendemos a que en estas emergencias los recursos son escasos, los recursos nunca son escasos, lo que no son es siempre accesible, porque no encontramos los mejores medios para acceder a ellos.
Pero una vez que se logre idear la estrategia adecuada para hacerlo, los recursos se movilizan.
¿Qué piensa de la labor que realizaron otras organizaciones que también atendieron la emergencia en Haití?
Lorena: Pienso que fueron muchas reuniones, muchas palabras, muchos “qués”, casi nada de “cómos”.
Desgraciadamente, mi misión como experta en el tema, con la gran sensibilidad de las ciencias sociales y como ser humano, es que el sistema de atención de las Naciones Unidas ante este tipo de emergencias se sobredimensionó y cayó en inoperancia, con modelos tremendamente complicados, con gente extremadamente egoísta, que quería hacer valer más la representatividad de sus grandes organizaciones, antes que bajarse a un nivel en que encontraran las estrategias más sencillas en ese momento para poder sacar la ayuda humanitaria, que seguía en las bodegas cuando ya los niños empezaban a morir de hambre.
Eso no lo podían ver, porque en su mayoría quienes coordinaban y lideraban no realizaban trabajo de campo. Y estaban más afanados en ver cuál de los organismos se ponía primero a la punta para ganar mayor protagonismo, en vez de entender lo que afuera estaba ocurriendo.
Esta es la principal desilusión que tengo de esta experiencia, por que me dejó ver que la grandeza humana no se mide por cuánto sepas, o cuánto tienes, sino definitivamente, por lo que puedes hacer, cuando lo debes hacer.
Mientras en las bases de Naciones Unidas seguía habiendo mucho meeting, reuniones y mucho cluster, ya nosotros estábamos recogiendo niños, consiguiendo albergues, y ya teníamos comida en nuestras bodegas y estábamos salvando vidas.Periodista Oficina de Divulgación e Información
marisel.bfcqrodriguez @ucrhvpi.ac.cr
